Business Case: IT Information Management

Business Case: IT Information Management

Sparen Sie bis zu 75%

IT Information Management (ITIM) ist eine Abkehr von bekannter IT Dokumentation und traditionellem Dokumentenmanagement. Bei einem solchen Paradigmenwechsel stellt sich die Frage: Rechnet sich das kurz-, oder zumindest langfristig? Oder entsteht unterm Strich lediglich mehr Aufwand? Gibt es einen positiven Business Case?

Im Folgenden betrachteten wir den ITIM Business Case anhand von zwei verschiedenen Beispielen:

  1. Anwendungsdokumentation
  2. Dokumentation für eine Service Transition

… und durch den Vergleich zweier Handlungsszenarien:

  1. Dokumentation auf die traditionelle Art und Weise (Unabgestimmtes, nachgelagertes Erstellen von „Single Purpose Documents“ durch technische Experten)
  2. Einsatz von IT Information Management.

Spoiler: Der Einsatz von Information Management führt zu enormen Einsparungen. Dieser Artikel wird sich damit befassen, woraus diese Einsparungen resultieren.

Business Cases werden meist über lange Zeiträume und unter umfangreichen Annahmen gerechnet. Dabei werden neben direkten und messbaren finanziellen Parametern oftmals auch strategische Auswirkungen einbezogen, wodurch dann oftmals erst ein positiver Business Case entsteht. Das soll an dieser Stelle bewusst nicht geschehen. Es sollen ausschließlich direkt messbare Faktoren einbezogen werden. Strategische Verbesserungen und langfristige Kostenoptimierungen werden nur erwähnt, auch wenn diese langfristig den eigentlichen Nutzen von IT Information Management darstellen.

 

1.1   Zeitaufwand beim Dokumentieren um 75% reduzieren

Doch wie? Betrachten wir, wodurch stets hohe Zeitaufwände entstehen. Genau hier setzt die Reduktion an. Dokumentiert wird von IT Experten und die Reduktion resultiert im Wesentlichen aus zwei Komponenten:

  1. Sie dokumentieren nur noch, was benötigt wird. Dadurch sparen sie die Hälfte des Zeitaufwands für Dokumentation. Information Managers steuern den Prozess. Nichts Überflüssiges wird dokumentiert. Es gibt keine Redundanzen mehr.
  2. Jeder tut das, was er am besten kann. Das spart von der Hälfte nochmal die Hälfte (vgl. Graphik). Technische Experten konzentrieren sich auf kleine Information Units – nicht auf die Erstellung umfangreicher Dokumente und auch nicht auf Formulierungen, Formate oder Grafiken. Das können Information Managers besser.

(Schauen Sie auch das Video zum Business Case [02:20 min])

In Summe reduziert sich der Gesamtaufwand durch IT Information Management, also IT Experten plus Information Management, um mindestens 75% gegenüber dem zeitlichen Aufwand bei der traditionellen Vorgehensweise.

Was machen Information Managers anders?

Information Managers sind spezialisiert auf redaktionelles Arbeiten und das Erstellen von Graphiken, Videos, Audios und Prozessübersichten. Sie kennen sich mit den entsprechenden Werkzeugen sehr gut aus, was zu einer hohen Produktivität führt. Diese wird weiter gesteigert durch das Verwenden von Templates und gelernter Vorgehensmodelle und Methoden. Bei avato haben Information Managers außerdem zusätzliche Trainings durchlaufen – unter anderem ITIL Foundation, sowie die Zertifizierung zum Certified Information Professional (CIP).

 

1.2   Was kostet traditionelles Dokumentieren?

Bis zu 75 % der laufenden Aufwände für traditionelle Dokumentation können eingespart werden. Wie hoch sind diese jedoch? Je nach Bereich und Anforderung machen sie im Tagesgeschäft erfahrungsgemäß zwischen 4% und 8% der Arbeitszeit von IT-Personal aus. War harmlos klingt, summiert sich am Ende. Zudem gibt es Sonderanforderungen für Dokumentation, beispielsweise bei einem anstehenden Audit oder einer Service Transition. Hier liegt der Anteil der für Dokumentation aufgewendeten Arbeitszeit nicht mehr bei 6%, sondern phasenweise schnell bei mindestens 25 %.

 

1.3   Initiale und laufende Kosten – ITIM vs. Traditionelle Dokumentation

Wie hoch sind die initialen und laufenden Kosten für ITIM? Die schnelle Antwort lautet: Kommt darauf an! Die ausführliche Antwort: Wissen Sie bereits, wo Sie anfangen wollen und wo der Schuh am meisten drückt? Kennen Sie Ihre Ziele und können Sie Accountables und Responsibles* benennen? Können Information Manager auf diese in ausreichenden Umfang zugreifen?

Wenn Sie hierauf bereits Antworten haben, werden das in Abhängigkeit vom Dokumentationsumfang wenige Tage bis einige Wochen sein.

Die folgenden Beispiele zeigen wie der Business Case konkret aussehen könnte.

 

Beispiel 1: Anwendungsdokumentation

Wegen regulatorischer Auflagen soll eine technische Dokumentation für eine Anwendung mit bis zu 10 Umgebungen erstellt werden. Das aktuelle Team für Entwicklung und Betrieb umfasst 26 Personen, davon sind die Hälfte externe Mitarbeiter.

Voraussetzung: Der Accountable für die Anwendung ist einbezogen und er kann alle Responsibles (fachlich Verantwortliche) benennen, alle sind ausreichend verfügbar und können jeder in Summe 1 Arbeitstag investieren. In diesem Fall ist das ITIM für die Anwendung nach einer Woche aufgesetzt und die Reduktion der Aufwände würde in der zweiten Woche greifen.

Mit dem Einsatz von ITIM sparen Sie monatlich 7.000 EUR (die Details zur Rechnung befinden sich im Anhang).

 

Beispiel 2: Dokumentation für eine Service Transition

Ein Service soll an einen Service Provider ausgelagert werden. Zur Vorbereitung der Service Transition müssen Ihre ITSM Prozesse und technische Umgebungen beschrieben werden. Außerdem ist die Erstellung einiger Work Instructions und How-To‘s erforderlich. Ihr aktuelles Team umfasst 26 Personen, davon sind die Hälfte externe Mitarbeiter.

Auch hier gilt wieder: Der Accountable für den Servicebereich ist einbezogen und er kann alle Responsibles benennen, alle sind ausreichend verfügbar und können in Summe je 2 Tage investieren. In diesem Fall ist das ITIM für die Transition nach drei Wochen aufgesetzt und die Reduktion der Aufwände würde in der vierten Woche greifen.

Mit ITIM sparen Sie bei der Investition in eine Dokumentation, die Ihnen nicht nur die Transition ermöglicht, sondern die langfristig nutz- und wartbar ist, 42.200 EUR (die Details zur Rechnung befinden sich im Anhang).

 

⚠  In den Beispielen wurde mit Annahmen gerechnet. Die Aufwände für ITIM und das Einsparungspotential hängen selbstredend neben dem Umfang der IT und der einbezogenen Bereiche auch von den aktuell betriebenen Aufwänden für die traditionelle Dokumentation ab.

 

Welcher Zeitpunkt ist der beste? Wann ist ITIM ein Muss?

In diesen 4 Szenarien führt der Weg zum Erfolg nicht am Information Management vorbei:

1. Ihre externen Mitarbeiter dokumentieren auf die traditionelle Arte und Weise.
Starten Sie mit ITIM, um die Anzahl der externen Mitarbeiter reduzieren zu können.

2. Sie haben einen Backlog in Ihren IT Projekten.
Starten Sie mit ITIM, um nicht zu viel Zeit für den Dokumentationsteil zu verlieren.

3. Der Support für Ihre Experten ist extern und viel zu teuer.
Minimieren Sie den Bedarf nach externem Support durch eine hochwertige Informationsplattform.

4. Sie haben einen Backlog in der Dokumentation.
Starten Sie ITIM um die Vorteile von Spezialisierung zu nutzen. Der Blacklog wird in Kürze verschwinden.

 

Zusammenfassung

Information Management bietet in der IT ein großes Einsparungspotenzial bei Dokumentationsaufwänden. Hierfür gibt es zwei Gründe: Zum einen wird nur noch das dokumentiert, was wirklich benötigt wird. Niemand dokumentiert für sich und unter Umständen das gleiche wie sein/e Kollege/in. Der Dokumentationsprozess ist übergreifend gesteuert. Zum anderen resultiert eine hohe Ersparnis daraus, dass jeder das tut, was er/sie am besten kann. Die IT Experten steuern Informationen bei, und Information Managers steuern den Prozess und kümmern sich um Templates, Methoden, Sprache, und Formate. Unterm Strich spart der IT Experte 75% der Zeit, die er ohne ITIM zum Dokumentieren benötigt. In bestimmten Situationen führt jedoch ohnehin kein Weg an IT Information Management vorbei.

 

Appendix

Beispiel 1: Anwendungsdokumentation

Wegen regulatorischer Auflagen soll eine technische Dokumentation für eine Ihrer Anwendungen mit bis zu 10 Umgebungen erstellt werden.

Ihr Team umfasst 26 Personen, davon sind die Hälfte externe Mitarbeiter.

Ihre Kosten für Traditionelle Dokumentation

Der monatliche Aufwand für traditionelle Dokumentation beträgt:

  • 6 % der Projekt-/Arbeitszeit: in Summe 28 PT
  • Monatliche Kosten: 525 EUR (26 * 650 EUR * 18 * 6 %)
    (durchschnittlich 18 PT pro Person pro Monat; 800 EUR externer Tagessatz, und 500 EUR Kosten für interne Mitarbeiter)

Mit ITIM Sparen Sie 7.000 EUR pro Monat

Während der Umstellung von traditioneller Dokumentation auf Information Management investiert jedes Teammitglied einen Arbeitstag (= 26 Tage).

Ihre einmaligen Investitionskosten: 26 * 650 EUR = 16.900 EUR.

Nach erfolgreicher Umstellung auf ITIM spart Ihr Team bis zu 75 % der traditionellen Dokumentationsaufwands. Das ist eine Reduktion um 21 PT.

Die Aufwände für Information Management liegen bei ca 5.900 EUR pro Monat.

Ihre Investition für eine langfristig nutz- und wartbare Dokumentation beträgt einmalig 16.900 EUR.

Nach der Umstellung auf ITIM sparen Sie monatlich 7.000 EUR.

 

Beispiel 2 – Dokumentation für Service Transition

Ein IT Service soll an einen Service Provider ausgelagert werden. Zur Vorbereitung der Service Transition müssen Ihre ITSM Prozesse und technische Umgebungen beschrieben werden. Darüber hinaus ist die Erstellung einiger Work Instructions und How-To’s erforderlich.

Ihr Team umfasst 26 Personen, davon sind die Hälfte externe Mitarbeiter.

Ihre Kosten für Traditionelle Dokumentation

Im normalen Tagesgeschäft verwendet jedes Ihrer Teammitglieder 6 % seiner Zeit zum Dokumentieren. Entsteht jedoch eine umfangreiche Dokumentationsanforderung, erhöht sich der Aufwand für gewisse Zeit (hier 1 Monat) auf 25% der Arbeitszeit.

Ihr Aufwand auf traditionelle Dokumentationsweise beträgt:

  • 25 % der Projekt-/Arbeitszeit: in Summe 117 PT
  • Kosten: 18.525 EUR (durchschnittlich 18 PT pro Person pro Monat; 800 EUR externer Tagessatz, und 500 EUR Kosten für interne Mitarbeiter 26 * 650 EUR * 18 * 25 %)

Ihr einmalige Dokumentationsaufwand ohne ITIM sind 117 Tage. Das entspricht ca. 76.000 EUR.

Mit ITIM sparen Sie 42.000 EUR

Jedes Ihrer Teammitglieder investiert 2 Tage, das sind in Summe 52 PT. Mit ITIM liegt ihr einmaliger Dokumentationsaufwand demnach bei 33.800 EUR (800 EUR externer Tagessatz, und 500 EUR Kosten für interne Mitarbeiter).

Ihre Investition für eine Dokumentation, die Ihnen nicht nur die Transition ermöglicht, sondern die langfristig nutz- und wartbar ist beträgt 33.800 EUR. Sie sparen 42.200 EUR.

 

⚠  In den Beispielen wurde mit Annahmen gerechnet. Die Aufwände für ITIM und das Einsparungspotential hängen selbstredend neben dem Umfang der IT und der einbezogenen Bereiche auch von den aktuell betriebenen Aufwänden für traditionelle Dokumentation ab.

 

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Agile Dokumentation in Agilen Projekten

Agile Dokumentation in Agilen Projekten

Mittendrin statt nur dabei.
Agile Dokumentation in agilen Projekten.

Unumstritten ist, dass agile Projektansätze zahlreiche Vorteile bieten. Hierzu gehören sicherlich ein geringerer administrativer Aufwand sowie die informelle Kommunikation und Entscheidungsfindung in kleineren Teams.

Aber wann können solche Vorteile in Nachteile umschlagen? Verändern sich Projekte durch geänderte Anforderungen und dauern länger als geplant, oder steigt die Anzahl der Projekt-Streams sowie der part-time Mitwirkenden, erwachsen aus den oben genannten Vorteilen schnell handfeste Nachteile.

Ohne agile Dokumentation geht die Agilität verloren

Aus dem Vorgehen in agilen Projekten ergeben sich langfristig viele Nachteile – vor allem wenn Projekte umfangreicher werden oder länger andauern.

1. Es entstehen zunehmend Redundanzen.
Je länger die Projektdauer, desto höher die Redundanz und desto unklarer wird, welche Information überhaupt noch Gültigkeit besitzt.

2. Diskussions- und Kommentarketten werden immer länger.
Es wird immer aufwändiger, wichtige Information von unwichtiger zu unterscheiden.

3. Aktualität und Zuverlässigkeit von Information sinken.
Das Bereitstellen neuer Information und das Richtigstellen veralteter Information werden immer aufwändiger. Es entstehen immer mehr Widersprüche.

4. Die Informationssuche wird immer aufwändiger.
Die Dokumentation findet „unkoordiniert“ statt. Die Informationssuche wird immer komplexer und erzwingt ein Nachschauen in immer mehr Tools, und Tickethistorien, Kommentaren und Notizen.

5. Keine schriftliche Fixierung von Ergebnissen fördert „Scheinverständnis“.
Ergebnisse werden selten fixiert und die Diskussion erfolgt auf Basis von Verständnis und nicht auf Basis von schriftlicher Fixierung („konkreten Gegenständen“). Die intensive mündliche Kommunikation erzeugt bei Beteiligten ein „Scheinverständnis“. Jeder glaubt, dass alle das gleiche Verständnis haben und alle ausreichend informiert sind.

6. Keine ausreichende Fixierung von Business Requirements.
Je länger die Projektdauer, desto weniger weiß man am Ende, warum welcher Code entstanden ist. Man läuft Gefahr, dass nach wenigen Monaten der Zusammenhang von Business Requirements und Code vollständig verloren geht.

7. Fehlende Terminologie und fehlender Zwang zur Konkretheit.
Durch die ständige direkte Kommunikation fehlt oftmals ein Zwang zur Konkretheit und es entsteht eine unklare, wenig konsistente Terminologie sowohl in der IT, aber vor allem in der Business Terminologie.

Solche Nachteile wirken sich mit der Zeit massiv auf die Projekte aus. Der Koordinierungs- und Kommunikationsaufwand steigt überproportional. Trotz stetiger Kommunikation nehmen die Missverständnisse zu. Schlimmstenfalls geht die Agilität in Teilen verloren.

Information Management in einem agilen Umfeld

Im „Manifest für Agile Softwareentwicklung“ wird als einer von 4 Werten beschrieben, dass „…funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation…“ geschätzt wird. Klingt nach einem Widerspruch, ist es aber nicht. Auch ein Fahrzeug muss zuerst richtig funktionieren. Aber niemand käme auf die Idee, Benutzerhandbuch, Technische Dokumentation oder Service-Beschreibungen wegzulassen.

Information Management stehen in keinem Widerspruch zu den Werten des Manifestes. Es ist genau auf die Bedürfnisse der agilen Welt zugeschnitten. Ein wichtiger Bestandteil des Information Managements ist, ein kollaboratives Arbeiten (agiles Dokumentieren) aufzubauen. Das entspricht dem Gedanken des Manifestes. Dies zu organisieren ist die Aufgabe eines Information Manager.

Die Rolle des Information Manager

Die Rolle des Information Manager ist die wichtigste Komponente, um vom traditionellen Dokumentieren zum agilen Information Management zu kommen. Information Managers verkürzen den Gesamtaufwand für Dokumentation deutlich. Zu den Aufgaben gehört…

  • … sämtliche Dokumentationsanforderungen teamübergreifend zu managen. Hierzu gehören neben den Dokumentationsanforderungen der an der Entwicklung beteiligten Teams und der Business Requirements auch die Anforderungen aus dem Anwendungsbetrieb, der Nutzer sowie Governance- und Auditanforderungen.
  • … die Steuerung von Erstellung und Wartung der Informationen.
  • … die Publikation von Informationen auf einem standardisierten, für alle leicht zugänglichen Portal.

Ergebnis: Der Gesamtaufwand auch im agilen Projekt sinkt deutlich. (Siehe auch: What is the Business Case for IT Information Management? [Video, 02:08])

Die Methoden des Information Management

Um schneller und besser zu werden, greift der Information Manager auf folgende Konzepte und Methoden zurück:

  • Information Units ersetzen Dokumente
    Information Manager arbeiten mit Information Units in einem System für Information Management statt mit den klassischen, umfangreichen Dokumenten. Units lassen sich anders als Dokumente granular und eindeutig in einer Hierarchie ordnen. Außerdem lassen sie sich im System abhängig vom Stakeholder flexibel im zusammenstellen –  jeder Stakeholder sieht genau das, was er sehen muss.
  • Taxonomie und Metadaten schaffen für jeden ein Gesamtbild
    Um mit Information Units arbeiten zu können, benötigen Sie eine Taxonomie und ein Konzept für Metadaten.  Taxonomien und Metadaten sind der Kitt, der Einzelinformationen (Information Units) zu einem stimmigen Gesamtbild zusammenfügt.
  • Information Governance ist ein andauernder Prozess
    Sie verstehen Dokumentation als einen Prozess, als Information Management. Und sie steuern den Prozess durch Information Manager.
  • Create beschleunigt das Erstellen erforderlicher Dokumentation
    Jeder macht, was er am besten kann und es wird nur Erforderliches dokumentiert. Der Aufwand für Entwickler reduziert sich auf das Bereitstellen von Informationsschnipseln. Der Information Manager überarbeitet, ergänzt und fügt die Informationen zu einem Gesamtbild zusammen.
  • Evaluate unterscheidet Wichtiges von Unwichtigem
    Informationen werden ständig produziert. Wichtiges aus allen Bereichen (Tools) filtert der Information Manager aus und integriert die Information in das Gesamtbild.

DocOps

Im DevOps-Umfeld spricht man bei der agilen Dokumentation statt von Information Management auch von „DocOps“. DocOps, hier zu verstehen als ein „Continuous Documentation“ ist eine Methode, die aus dem „Continuous Delivery“-Ansatz aus dem DevOps-Umfeld abgeleitet ist. Ziel ist es Dokumentation als einen integralen Bestandteil eines teamübergreifenden, agilen Ansatzes zu betrachten. Dokumentation ist weder vor- noch nachgelagert, sondern entsteht permanent und wird kontinuierlich weiterentwickelt.

Summary

Agile Methoden und Dokumentation sind kein Widerspruch. Im Gegenteil: Information Management begünstig Agilität und ist das Gegenstück in der modernen IT zur traditionellen Dokumentation. Information Management macht Dokumentation schneller, besser und reduziert vor allem die Aufwände. So ist Information Management ein idealer Bestandteil agiler Projekte. Entwickler werden entlastet und gleichzeitig werden die Anforderungen anderer Stakeholder wie beispielsweise Audit, IT Betrieb sowie IT Governance erfüllt.

Appendix

Dokumentation in einer agilen Welt: ISO/IEC 26515

Die „ISO/IEC 26515 Systems and software engineering — Developing user documentation in an agile environment“ ist eine Norm für die agile Welt.

Die Norm beschreibt, wie eine Nutzungsdokumentation in einem agilen Umfeld entstehen kann, wobei keine spezifische agile Methode oder bestimmte Entwicklungsumgebung favorisiert wird.

Die Norm gibt einem Verantwortlichen für die Dokumentation Planungshilfen an die Hand und Hinweise, wie die Nutzungsdokumentation im Rahmen agiler Projekte erstellt und gemanagt werden kann und welche Beziehungen es zwischen der System- oder Softwareentwicklung und der Entwicklung der Dokumentation gibt.

 

Manifest für Agile Softwareentwicklung

Wir erschließen bessere Wege Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

  • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

 

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.

 

Wir folgen diesen Prinzipien:

  1. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.
  2. Heisse Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
  3. Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
  4. Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.
  5. Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
  6. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
  7. Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.
  8. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
  9. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.
  10. Einfachheit — die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren — ist essenziell.
  11. Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.
  12. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

 

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Datum: November 2019
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Von DevOps zu DocOps

Von DevOps zu DocOps

IT Informationsmanagement 4.0

Wie hoch sind Ihre Reibungsverluste im Informationstransfer?

Teams haben eigene Informationssilos; der Austausch von Informationen zwischen Teams erfolgt willkürlich.

 

Wir beleuchten im Folgenden den Begriff DocOps und geben Anregungen für ein professionelles IT Informationsmanagement.

Die Arbeitsweise von Organisationen wird in unserer Zeit auf den Kopf gestellt. Mit der Integration von Development und Operations (DevOps), wurde in der IT ein Verständnis davon entwickelt, wie entscheidend es ist, Teams aufzustellen, die Blickwinkel und Wissen aus verschiedenen Bereichen mitbringen und eng zusammenarbeiten.

DocOps baut auf diese Erfahrung und betrachtet die Komponente des Informationsmanagements. Dabei steht DocOps als Schlagwort für einen Wandel im Mindset. DevOps Teams werden erweitert, indem man Informationsmanagement hinzufügt. Dieser neue Skill soll dem Umstand entgegenwirken, dass in DevOps Teams zumeist nicht kontinuierlich dokumentiert, sondern nur „single purpose documents“ erstellt werden. Diese Dokumentationsanforderungen werden willkürlich in den Teams verteilt, ohne ein Konzept für notwendige Qualifikationen und Ziele für die Ausführung dieser Aufgabe. Durch DocOps werden diese Aufwände transparent, planbar und durch Experten gemanagt. Einfach gesagt ist DocOps die notwendige Konsequenz aus DevOps.

Der DocOps Ansatz wurde aus der Technischen Redaktion entwickelt, um ihr Wissen in die moderne (agile) Methodik einfließen zu lassen. Das Know-how und die Werkzeuge der technischen Redaktion füllen diese Lücke im Umfeld von DevOps: Wie können Informationen kontinuierlich auf effiziente, einfache und professionelle Weise allen zur Verfügung gestellt werden?

Und wie können zudem innerhalb des Teams die Dokumentationsaufwände sogar noch reduziert werden?

 

Überblick

Bevor wir auf die Details und Unterschiede zwischen traditioneller und kontinuierlicher Dokumentation eingehen, werfen wir einen Blick auf die Definition von „DocOps“ sowie auf die Schlüsselprinzipien dahinter.

 

Definition

Eine sehr gute Definition von DocOps hat Mary Connor in ihren Interviews, Präsentationen und ihrer Website geliefert (siehe „Links“).

Bei DocOps geht es darum, ein kontinuierliches Dokumentieren (Continuous Documentation) zu etablieren um DevOps (Continuous Delivery) erfolgreich zu machen. Dazu sollen in interdisziplinären Teams sowohl Abteilungen als auch Anwender in den Prozess der Dokumentationserstellung integriert werden. Idealerweise soll eine neue Rolle „Information Manager“

  • sämtliche Dokumentationsanforderungen verwalten
  • die Erstellung und Wartung von Informationen steuern
  • Informationen auf einem standardisierten Portal verfügbar machen.

 

Schlüsselprinzipien

  • Kollaboratives Informationsmanagement
    Die Erstellung von Informationen erfolgt kollaborativ. Information und Produkt sind eins und werden nicht losgelöst voneinander betrachtet. Informationen werden inkrementell erstellt und sind direkt verfügbar.
  • Aggregation
    Die Informationen liegen zentral. Der Zugriff darauf ist über Rechte und Rollen geregelt. Zumindest lesend kann jede*r in der Organisation darauf zugreifen.
  • Anwenderintegration
    Die Anwender*innen haben Einfluss auf den Content, direkt oder indirekt werden so Informationen laufend aktualisiert und verbessert.

 

Von klassischer Dokumentation zu DocOps Informationsmanagement

Im Folgenden soll anhand von 2 Grafiken der Unterschied zwischen traditioneller und DocOps-Vorgehensweise beschrieben werden.

 

Beispiel aus der Technischen Dokumentation

1. Traditionelle Vorgehensweise

In der Technischen Redaktion arbeiten Technische Autoren, die den Inhalt verschiedener Informationsbereitsteller (Information Provider) vielen Stakeholdern (Information User) zur Verfügung stellen müssen. Die Ablage, Erstellung und Verteilung dieser Informationen ist nicht zentral geregelt und wird in Teams unterschiedlich gehandhabt. Teams haben eigene Informationssilos wie SharePoint, Netzlaufwerke oder digitale Boards. Nur in der Redaktion kommen alle Informationen zusammen, um daraus Dokumente (z.B. Handbücher) zu erstellen. Die Verteilung der Infos ist extrem aufwändig und es ist nicht sichergestellt, dass immer nur die aktuellen Informationen verwendet werden, oder dass alle Teams auf dem gleichen Wissenstand sind, da sie keinen Zugriff auf das zentrale Content Management haben und auf Zulieferungen von der Redaktion angewiesen sind. Das Erstellen und Verteilen dieser Dokumente ist für die meisten Redaktionen zeitaufwändig. Aus unserer Erfahrung betreffen diese Aufwände je nach System bis zu 10% der Arbeitszeit.

 

2. Wie könnte es mit DocOps aussehen?

Durch DocOps ist das Informationsmanagement klar geregelt. Es existiert eine einheitliche Plattform wo alle Informationen zum (Software-)Produkt liegen. Die Erstellwege sind durch Rollen und Zugriffsrechte standardisiert. Die Verbreitung der Informationen passiert automatisiert über Metadaten, Informationen müssen nicht als Dokumente produziert und verteilt werden. Die Mitarbeiter*innen sind in der Lage, sich eigenständig im Portal zu informieren und Informationen bei Bedarf zu exportieren (z.B. PDF).

Technische Autoren werden in diesem Umfeld zum Information Manager (IM). Dieser ist dafür verantwortlich, dass die Informationen der Teams strukturiert und zentral verfügbar sind. Ein IM ist außerdem für Sprachqualität, Übersetzungen und Wartung von Information (Information Governance) verantwortlich. Zudem stellt der IM erforderliche Informationssysteme für Stakeholder (Kunden, Lieferanten) zur Verfügung. In den neuesten cloudbasierten Applikationen geht das über ein automatisiertes Deployment durch Metadaten und stellt so nur sehr geringe Aufwände dar.

 

Entwickler sollen dokumentieren?!

Einer der größten Widerstände liegt hier in der Vorstellung, dass für Nicht-Redakteur*innen neue Dokumentationsaufwände entstehen. In unseren Projekten zeigt sich, dass das Gegenteil der Fall ist. An der Stelle machen Fachexperten nichts, was sie nicht eh schon tun würden. Nur eben anders, in einem anderen Setup und Tool. Und am Ende des Tages wird das dazu führen, dass Fachexperten wie Entwickler erheblich weniger Dokumentationsaufwände haben und durch DocOps effizienter ihren eigentlichen Job machen können.

 

Links

Einen guten Überblick über das Thema geben die folgenden Seiten:

 

Fazit

DocOps ist ein Beitrag zur Professionalisierung des Informationsflusses. Es ermöglicht allen Beteiligten eine Konzentration auf Ihre Kernaufgaben.

Durch die Einführung von neuen Qualifikationen rund um das Thema Informationsmanagement in DevOps werden Anforderungen und Aufwände sichtbar und dadurch steuerbar. Diese Transparenz und Professionalisierung durch aktuelle und zuverlässige Information auf einer zentral gesteuerten Plattform unterstützt alle Mitarbeiter effizienter zu werden. So ist DocOps ein Schlüsselfaktor im DevOps Umfeld, der entscheidend zu besseren Lösungen beiträgt.

Wir freuen uns über Ihre Kommentare und Anregungen und beantworten gerne Ihre Fragen. Auch wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Sie DocOps mit der avato Lösung iPortal umsetzen, kontaktieren Sie uns unter av-itim@avato.net.

 

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Motiviert Gamification Ihre Teammitglieder? Nein, aber…

Motiviert Gamification Ihre Teammitglieder? Nein, aber…

…das liegt daran, wie Gamification heute verstanden und umgesetzt wird. Werfen wir einen Blick darauf, warum es in den meisten Fällen nicht funktioniert – und wie man daran etwas ändert!

 

1. Problem: Was ist Gamification?

Wenn von Gamification die Rede ist, geht es für gewöhnlich darum, Elemente aus Spielen zu einem System hinzuzufügen, um den Spaßfaktor bei der Arbeit zu erhöhen. Und hierin liegt auch schon die Ursache, warum das Ergebnis meist hinter den Erwartungen zurückbleibt. Eine langweilige Aufgabe oder die Arbeit mit einem nervtötenden Tool werden nicht unterhaltsam, nur weil man ein Punktesystem und Errungenschaften hinzufügt. Vielleicht gibt es ein paar Nutzer, die bereit sind, etwas mehr Zeit und Aufwand in eine ermüdende Aufgabe zu stecken, wenn sie dadurch eine hohe Punktzahl erreichen, aber das war vermutlich nicht die Absicht hinter der Einführung eines Gamification Systems. Eigentlich geht es darum, dass die Teammitglieder mehr Elan und Hingabe für die Aufgabe entwickeln und sich ihrer Arbeit mehr verbunden fühlen. Stattdessen suchen sie nun bloß nach dem schnellsten Weg, Punkte zu sammeln. Möglicherweise verringert sich dadurch sogar die Produktivität.

Damit Gamification funktioniert, muss sie ein Teil des Systems sein, kein nachträglicher Zusatz. Das wird offensichtlich, zieht man Spiele als Vergleich heran: Wenn das Spielen keinen Spaß macht, ändert auch ein Sieg nichts daran; und am Lieblingsspiel hat man auch dann noch Spaß, wenn man verliert. Die Aufgabe zu erledigen muss von sich aus befriedigend sein. Hier zwei Tipps, wie man das erreicht:

  1. Wir empfinden eine Tätigkeit dann als lohnend, wenn wir am Ende stolz auf das sind, was wir getan und erreicht haben. Lassen Sie Ihr Team wissen, wie ihre Aufgaben mit dem großen Ganzen zusammenhängen und warum sie notwendig sind. Dadurch können sogar kleine, widerkehrende Aufgaben zu etwas werden, in das man gern Energie hineinsteckt.
  2. Überlegen Sie sich, was Ihr Team erreichen möchte, und machen Sie die fragliche Aufgabe zu einem Schritt auf dem Weg dorthin. Wenn Ihre Mitarbeiter etwa als Experten für ein bestimmtes Thema wahrgenommen werden wollen, kann jede Aufgabe eine Möglichkeit sein, Wissen und Fähigkeiten unter Beweis zu stellen. (Im Falle simpler Aufgaben können das auch Softskills sein, zum Beispiel die Fähigkeit, auch bei monotonen Aufgaben konzentriert zu bleiben.)

 

2. Problem: Konkurrenz und Motivation

Konkurrenz kann durchaus motivierend sein. Die Evolution hat das Streben, der oder die Beste (oder wenigstens besser als manch andere) zu sein, fest in unser Gehirn integriert. Allerdings ist das nicht der einzige Motivator, der in unserer Psyche verankert ist, und es ist auch keineswegs der beste, vor allem, wenn man in Teams arbeitet. Weshalb? Weil gesunder Wettbewerb schnell in einen harten Konkurrenzkampf ausarten kann. Mobbing von Nutzern mit geringer Punktzahl ist ein extremes Beispiel. Öfter kommt es dazu, dass Nutzer resignieren. Zu erkennen, dass man es nie schaffen wird besser zu werden (zum Beispiel einen höheren Rang auf der Bestenliste zu erreichen) gehört zu den demotivierendsten Erfahrungen überhaupt. Außerdem schwindet die Bereitschaft zur Zusammenarbeit und zur Weitergabe von Wissen.

Die gute Nachricht ist, dass sich diese Probleme leichter lösen lassen, als man glaubt. Es gibt viele Möglichkeiten, einen Konkurrenzkampf zu entschärfen. Überlegen Sie sich genau, wer mit wem konkurrieren soll. Ein Wettbewerb zwischen den Teams anstatt unter Einzelpersonen ist viel schwächer von den negativen Effekten betroffen. Oder warum tritt nicht jeder gegen sein früheres Selbst an? Für besonders große Verbesserung gibt es zusätzliche Belohnungen. Auch Formulierung und Darstellung können großen Wirkung haben. Aus der „Bestenliste“ wird die „Liste der aktivsten Nutzer“, die von niemandem komplett eingesehen werden kann und die auch nicht die genauen Punktzahlen zeigt. Dadurch werden die Führenden weiter belohnt, ohne dass weniger gut platzierte Nutzer abgestraft werden.

Noch besser: Nutzen Sie andere Motivatoren. Oft steckt hinter dem Wunsch, die oder der Beste zu sein, das Bedürfnis nach Anerkennung. Ein System, das Kollegen und Vorgesetzte über außergewöhnliche Leistungen und vollendete Arbeitsschritte informiert und es ihnen ermöglicht, sofort ihre Wertschätzung für die erbrachte Arbeit auszudrücken, hilft Ihnen mehr dabei, Ihr Team zu motivieren, als es jede Bestenliste je könnte. Und ja, auch das ist Gamification. Errungenschaften sind nichts anderes als die automatisierte Anerkennung bemerkenswerter Leistung. Dabei ist jedoch zu bedenken, dass die Anerkennung durch eine Maschine weniger motivierend wirkt als die Anerkennung durch unsere Mitmenschen.

 

3. Problem: Gamification und Usability

Allzu oft wird bei der Debatte um Gamification die Rolle von Usability und Ästhetik vernachlässigt. Wir Menschen mögen es, schöne Dinge anzusehen, vor allem, wenn sie sich bewegen, und wir haben Freude daran, Werkzeuge zu benutzen, um mit weniger Aufwand mehr zu erreichen. Beliebte Gamification-Elemente in ein schlechtes Tool zu integrieren kann komplizierter und weniger effektiv sein, als das Tool selbst zu verbessern. Ein intuitiveres Menü, ein kleiner Popup oder eine kurze Animation wirken vielleicht nebensächlich, doch sie können die Bereitschaft, mit dem Tool zu arbeiten, enorm erhöhen und uns sogar zum Lächeln bringen. Es hat seinen guten Grund, dass Ästhetik ein wichtiger Punkt im Konzept jedes neuen Spiels ist. Sie hilft uns, konzentriert, interessiert und begeistert zu bleiben. Wenn Sie also keine Zeit in ein komplexes Gamification System investieren wollen, sollten Sie etwas davon ins Oberflächendesign stecken. Wenn das Tool spielend leicht zu bedienen ist, finden die Nutzer schon von selbst heraus, wie man damit Spaß haben kann.

 

Zusammengefasst

Kann Gamification also Teams motivieren? Ja, aber nur, wenn man es richtig macht. Überlegen Sie sich, was Ihre Teammitglieder wollen und nutzen Sie Gamification dann, um hervorzuheben, wie die Aufgaben und Tools sie darin unterstützen. Erwarten Sie nicht, dass es all Ihre Probleme löst. Gamification kann unliebsame Aufgaben aufheitern, Potentiale freisetzen und so die Effizienz erhöhen. Nicht mehr und nicht weniger.

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Datum: September 2019
Autor: Isabell Bachmann
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Der Weg vom Technischen Redakteur zum Informationsmanager

Der Weg vom Technischen Redakteur zum Informationsmanager

Dieser Artikel möchte auf die wachsende Bedeutung von Technischen Redakteuren/ Informationsmanagern (m/w/d) hinweisen, und die Merkmale dieser Berufsbilder aufzeigen. Darüber hinaus bietet er eine Übersicht über mögliche Entwicklungen und empfohlene Qualifizierungen. Zur besseren Lesbarkeit sei im Folgenden auf die Ergänzung „(m/w/d)“ verzichtet. Lassen Sie die Community in den Xing / (LinkedIn) Kommentaren wissen, welche Zertifizierungen in Ihren Augen für einen Informationsmanager wichtig sind!

 

Der Technische Redakteur. Die Berufsbezeichnung „Technischer Redakteur“ wurde von der Gesellschaft für Technische Kommunikation (Tekom) mit der Bundesagentur für Arbeit vereinbart. Der technische Redakteur ist verantwortlich für die Konzeption, Erstellung und Wartung technischer Dokumentation, wie beispielsweise Benutzerhandbücher, Bedienungsanleitungen, Installations- und Montageanleitungen sowie Schulungsunterlagen. Zunehmend arbeiten Technische Redakteure unternehmensintern und verfassen z. B. System- und Anwendungsdokumentationen und Pflichtenhefte oder kümmern sich entwicklungsbegleitend um Terminologie oder Bedieneroberflächen.

Schon gewusst? 2016 gab es in Deutschland etwa 85.000 hauptamtliche Technische Redakteure. Ein Großteil der Dokumentationen wird jedoch von Personen verfasst, die eigentlich andere Hauptaufgaben haben, so dass das Berufsbild des Technischen Redakteurs vielen Unternehmen unbekannt ist. (Wikipedia)

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Der Informationsmanager ist weniger klar definiert. Informationsmanagement steht allgemein für das Verwalten von Informationen; der Begriff wird jedoch in der Fachliteratur unterschiedlich definiert. Das dynamische Umfeld der informationstechnischen Entwicklung und die verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen (insbesondere die Wirtschaftsinformatik, die sich mit Informations- und Kommunikationsmanagement beschäftigt), sind der Grund dafür. […] Im Allgemeinen wird „Strategisches Informationsmanagement“ von verschiedenen Autoren als Planen, Gestalten, Überwachen und Steuern von Informationen und Kommunikation in Organisationen zur Erreichung strategischer Ziele bezeichnet. (Wikipedia)

Informationsmanager – Ein Beruf? Im Deutschen Umfeld, gibt es den Informationsmanager nicht als Berufsbild/Ausbildungsberuf (vgl. Planit, berufe.eu; Immerhin wird „Informationsmanager/in“ in der Berufsliste der Arbeitsagentur als „Studienfach“ und „Tätigkeit nach dem Studium“ aufgeführt).

Vergleicht man die Tätigkeiten des Technischen Redakteurs und die des Informationsmanagers, stellt man Ähnlichkeiten fest. Beide befassen sich mit Dokumentation/Informationen. Jedoch fliegt der Informationsmanager höher. Im Unterschied zum Technischen Autor, steckt er nicht Vollzeit in der tatsächlichen Erstellung von Dokumentation, sondern ist auch verantwortlich für den Prozess des Informationsmanagement, sowie für die Qualität dieses Prozesses und die der Dokumentation. Die Aufgaben und Verantwortungen eines technischen Redakteurs sind demnach eine gute Basis für die Entwicklung zum Informationsmanager. Die gesammelten Erfahrungen helfen die wachsenden Herausforderungen und erweiterte Verantwortung zu meistern.

 

Zu den zusätzlichen Aufgaben eines Informationsmanagers gehören:

  • Steuert den Dokumentationsprozess
  • Erfasst den Informationsbedarf
  • Steht in Kontakt mit den Interessensgruppen (regelmäßige Meetings mit Responsibles & Accountables)
  • Setzt das Programm/Projekt auf
  • Steuert die technische Implementierung
  • Steuert die (Teams von) Responsibles
  • Passt vorhandene Bausteine, Vorlagen und Modelle nach Bedarf an
  • Steuert und unterstützt Informationserstellung, Review und Wartung
  • Macht geprüfte Information verfügbar und autorisierten Personen zugänglich
  • Berichtet über Status, Fortschritte und Hindernisse / Risiken
  • Gibt Trainings/Schulungen
  • Ist an kontinuierlicher Verbesserung interessiert und treibt diese voran

 

Der Informationsmanager sollte dazu über die folgenden Kenntnisse verfügen:

  • Kennt das übergeordnete Ziel und den definierten Umfang
  • Handelt abteilungsübergreifend und versteht Zusammenhänge
  • Ist ausreichend erfahren
  • Kennt die notwendigen Methoden und Vorgehensweisen und wendet diese an
  • Kennt den Umgang mit Informationsmanagementtechnologien und deren Vor- und Nachteile
  • Mindestens Anwenderkenntnisse mit Content Management Systemen (z.B. SharePoint, Alfresco)
  • Mindestens Anwenderkenntnisse mit Content Delivery Systemen (z.B. WordPress, Typo 3, Confluence)
  • Idealerweise Branchenwissen

 

Welche Qualifizierungen können helfen, in den zusätzlichen Aufgabenbereichen erfolgreich zu sein?

  • Studium, bspw. Informationsmanagement / Multimediale Kommunikation und Dokumentation / Digital Humanities
  • und/oder mehrere Jahre Berufserfahrung als Technischer Redakteur
  • Certified Information Professional – CIP** (aiim)
  • (agiles) Projektmanagement
  • Technischer Redakteur (Tekom)
  • ITIL Foundation (speziell in der IT)

 

CIP – Was ist das? Der Certified Information Professional ist eine Zertifizierung, die von der US-amerikanischen Organisation aiim (Association for Information and Image Management) angeboten wird. Details finden Sie in folgendem Artikel: Why Should Technical Writers get CIP Certification?

 

Zusammengefasst

Der Bedarf an Technischen Redakteuren wird zunehmen (Warum Sie als Technische/r Redakteur/in immer wichtiger werden). Gleichzeitig werden die Anforderungen an den Technischen Redakteur immer komplexer. Bei erfahrenen Technischen Redakteuren, die zusätzliche Verantwortungen übernehmen, spricht man von Informationsmanagern. Wer an einer Weiterentwicklung zum Informationsmanager interessiert ist, kann hier einen guten Überblick über die Tätigkeiten und Kenntnisse eines Informationsmanagers und mögliche Zertifizierungen erwerben.

Welche Zertifizierung kommen Ihrer Meinung nach für den Informationsmanager in Frage? Welche Kenntnisse/Zertifizierungen sehen Sie als must-have, welche als nice-to-have? Schreiben Sie sie in die LinkedIn Kommentare!

Der Weg vom Technischen Redakteur zum Informationsmanager (PDF)
Mögliche Entwicklungen und empfohlene Qualifizierungen

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Impressum: 
Datum: September 2019
Autor: Jennifer Gitt
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